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江小白创始人:中国商业的反脆弱思考

字号+ 作者:admin 来源:今早网未知 2020-02-26 17:28 我要评论( )

作者:陶石泉,江小白酒业创始人、总经理。本文整理自陶石泉在《酒业家》的直播演讲。 最近连续几天我都在做媒体直播,初心不是为了宣传江小白的发展或者生意,

作者:陶石泉,江小白酒业创始人、总经理。本文整理自陶石泉在《酒业家》的直播演讲。

  最近连续几天我都在做媒体直播,初心不是为了宣传江小白的发展或者生意,更多的是在疫情发生以后,希望作为一个企业、一个品牌、一个行业的从业者,能给行业和社会传递一些有意义的事情。

  疫情对于每一个企业、每一个从业者、每一个家庭、每一个个人,都会带来大大小小的挑战,总体来讲挑战大于机会,所以普遍存在一些焦虑情绪,我跟大家聊一聊,希望能帮助大家缓解一些焦虑情绪。

  今天我想分享的主题是“中国商业的反脆弱思考”。

  

 

  用长期眼光看问题

  把疫情当作另外一个投入期

  每一个企业、每一个个体对抗困难、克服困难、自我修复的能力是不一样的,有的脆弱一些,困难一来就被打垮了;有的反脆弱能力强一些。这是生物学中一个很重要的概念,我们每个人的身体都有免疫能力和反脆弱能力。

  当企业遇到困难,特别是大困难,一般人都会恐惧、焦虑,只有极少数的人会为之感到兴奋,会觉得有点挑战。其实这对企业而言不是一件坏事,而是一件好事,如果你把它克服了,就像竹子一样又长出了一根节,竹子如果没有一个个的节就会很脆弱;反之则会变得更加坚强,更能够抵抗风吹雨打。

  酒行业中的每一个企业和经销商,可能会特别在意短时间之内业绩和业务遭受的影响,在疫情之下怎么去调整情绪,部署一些对的事情,去迎接未来的发展,这是一个值得思考的大问题,也是我最近一段时间一直在深度思考的一个问题。

  对于行业而言,可能一季度大家的业绩都会受到疫情的影响,二季度还会有一些小影响,下半年绝大部分企业应该都会走出来,回到正轨。所有的低谷都会有尽头,转机会出现,现在就是到了这个低谷的尽头,这也是一个让我们感到欣慰的事情。

  我和内部同事沟通时强调一件事情:在至少5年的时间里,整个公司都要当成是一个投入期。用长期的眼光去看待问题,就会比较坦然。

  如果在一个投入期,要快速产生结果、快速做大规模、快速赚钱,这本来就不符合客观规律,是不现实的。所以我们要换一种思路,除了实力特别雄厚的酒企之外,绝大部分酒企和经销商要把疫情当成另外一个投入期,在力所能及的前提下控制好公司的支出,争取挺过难关,坦然等待下一个收获期。

  

 

  日常经营中,每个企业都特别在乎经营结果,因为只有经营结果才能让所有人目标一致,并围绕目标展开工作。

  但是我觉得我们可以把时间尺度拉长一点,有的经销商朋友努力了几年,本来信心满满地准备今年可以收获,现在无非就是把收获的时间往后延迟了半年或一年,快点的人可能只延迟了一个季度。

  我自己是一个经营者、创业者,创业最艰难那段时间,最大的一个体会就是企业的信念必须要强,该投入的必须坚持要投入,然后要很有耐心去等待经营结果。而不是一开始公司就能发展得好,业务量、利润能保持持续增长,这种情况几乎不存在。

  

 

  经销商要思考冰山以下的能力

  才能真正持续跨越周期

  我个人认为,即使没有疫情,今天中国酒业的经销商也只有一小部分的生存状态比较好,绝大部分的生存状态是不好的。不仅是当下生存状态不好,未来3-5年,大家面临的挑战还会越来越大。

  因为中国经济处在传统商业时代、互联网商业时代和大数据商业时代三浪叠加中,这是一个巨大的变化。

  对此,很多经营者也会感到迷茫、困惑,我到底要从哪个地方下手。

  我在酒行业从业接近20年,时常感慨中国经销商的数量巨大,每一个城市、每一个县城,甚至每一个乡镇,都有经销商的身影。但我们往回看,过去十年、二十年,到底长出了多少真正有竞争力的经销商?其实不多。

  历史上出现了一批资本雄厚组织强大的经销商群体,他们有品牌运营能力,有渠道运用能力,能做到几十亿的规模,甚至比很多酒企的规模都大。但真正能持续跨越周期,持续发展的经销商,占比不大。

  每一个经销商也可以复盘,哪一年从事这个行业,做了多少年,经历了起起伏伏为什么有的机遇没有抓到?这些都值得思考和挖掘。

  我曾经在江小白内部的经销商大会上做过一次分享,经销商在看待生意的时候,能否看得更深一点。

  今天绝大部分人看企业特别在意表象的东西:这个公司一年销售收入多少?利润多少?增长率多少?以为看完这三个指标就觉得知道这个企业好不好了。但这些表象的营业额、利润、增长率是每个企业呈现出的结果。

  我特别喜欢一句话,叫做“众生畏果、菩萨畏因”。这三个指标只是我们每一家企业浮在水面的冰山一角,沉在水里面的、不容易被看见的东西可能才是企业赖以生存的根基和核心竞争能力。

  

 

  ● 在江小白的战略设计中,江记酒庄是其水面下的根基

  那么,经销商的能力在哪里?

  仓配能力、做市场的能力、分销能力、掌控终端的能力、开发客户维护客户的能力。还有一个能力可能绝大部分经销商朋友不是特别重视,就是组织能力,这是评估一个经销商、一个公司更重要的能力。

  从冰山一角往下看,如果方方面面的能力都有,我觉得这个公司迟早是能做好的,只是可能机遇没有来,或者说还处于发展的早期投入期,这个时候更需要耐心把各方面的能力增强夯实。

  中国商业

  生态的五个思考

  再往下走一层,是我们每个经销商的思维方法、价值观或者基本认知。这个东西看上去很虚,但大道至简。看到很多优秀的标杆企业讲一些理念的时候,我们要去思考,他们为什么会这么看待问题,为什么这么布局未来。

  思考一:经销商为什么存在?

  在这个行业里为什么有的叫代理商,有的叫经销商?这两个词是有区别的,代理商是要代厂家行使销售、品牌、推广的所有职能,是代理人的角色;经销商的层次要低一层,更多的是一个贸易行为。

  中国绝大部分经销商只是处于是经销商的角色,只有极少数能够真正的担当起代理人的角色,能够比被代理人拥有更高的效率,这是我对经销商的思考。

  为什么讲经销商的理念和经销商的价值观、认知呢?江小白的很多经销商和客户,绝大部分的客户很勤奋努力,但理念上的转变是一件特别特别难的事。

  经销商为什么会存在?我觉得是因为厂家有很多事情做不了,比如说本土化、无边界管理。

  如果每一个厂家在全国所有的市场,在每一个地级城市、每一个县级城市都开分公司,做经营,我想中国很少企业有这样的管理能力,当然,也没有这样的资金实力。而且他的管理效率一定是非常低的,包括当地客户的开拓、发展,对当地市场的了解。

  经销商才是能够听见炮声的人,而不是厂家。厂家很多时候并不在一线,离得比较远,不只是物理距离远,对整个消费趋势、对用户的理解都比较远。

  同时,经销商要意识到你的竞争对手并不是同行,而是时代,是某个新物种。经销商本质是一个资金流、物流、信息流的解决方案的提供者。但这几项能力未来都可能会被拆解。

  1、资金流方面。现在有很多供应链金融的产生,通过互联网很容易就能对接到供应链金融,经销商的资金优势在整个体系里的竞争力未必能体现。尤其是一些中小经销商,哪天跑出来一个供应链金融的公司就把你的资金能力替换掉了。

  2、仓储能力。大型物流配送企业,未来能提供更好的解决方案去承担本地化的仓储配送服务。现在中通、顺丰都在这一块做了很大的布局,他们未来的仓库都可以成为厂家的云仓库。

  3、配送方面。不管是干线物流的配送还是同城物流的配送,已经出现了一些更高效的“物种”。像美团、饿了么,他们的配送效率非常高,单点对多点的能力比很多经销商要强。美团的同城配送加上B2B订单系统,未来会取代很多经销商的核心能力。

  4、信息流方面。处于整个社会的商品流通中,经销商本质上就是中间商,有一部分是信息不对称的生意。但是,未来基于信息不对称的生意,未来基本上都是不存在。

  思考二:为厂家和客户创造了什么价值?

  最近两年我一直在观察其他的行业,如B to B、统仓统配、供应链物流、供应链兼容等等,包括美团、饿了么这些新的业态的出现,对我们经销商的生存环境改变特别大。

  我们假设,未来经销商会不会还是按地域划分为?有没有可能按行业划分、按人群去分?这种情况我认为在不久的将来都会出现。

  我曾经跟中通物流有过交流,他们认为他们完全有能力帮助很多厂家做到更高效率的物流,因为他们在全国有很多的仓库,所有这些仓库都能作为仓配的前台。对经销商来讲,仓配的能力是非常重要的,但这个能力在未来很可能因为其他行业而面临挑战。

  包括对于其他市场的开发能力。目前,微商、社区拼团,一些互联网公司、互联网的工具,以及一些第三方的公司很可能会对我们原来开发客户、维护客户的能力形成一种降维打击。所以经销商要思考存在的价值是什么。

  我发现很多经销商思考问题容易陷入到自我意识里,以自我为中心。

  比如代理什么品牌对我有好处,怎么从厂家那里获取更多的资源,怎么获得更多的利润等等。但是我们有没有思考过,我们对于厂家的价值在哪里?对于客户的价值在哪里?一个是你的上游,一个是你的下游,如果把对上游和对下游创造价值这两个问题想明白,可能对于我们中长期企业的发展会有一个更稳定的根基。

  这个问题我也很难回答,但可以换一个角度,即厂家会喜欢什么样的客户。厂家一定是喜欢能解决问题的客户,喜欢围绕市场,把整个市场做大的客户。

  厂家要的东西非常简单,要市场的增量、要市场的良性,要价格的稳定,要知道市场一线的消费趋势。客户也是一样,经销商面对的每一个下线客户、分销商、终端、团购客户,你能给他创造什么价值?我们要想明白,而不是一味地卖货、赚钱。卖货赚钱只是“果”,创造价值才是最重要的“因”。

  思考三:谁给了我们饭碗?

  这个问题特别有意思,当下整个商业世界的理论体系有点过分强调竞争,认为我的成功是因为赢了别人,赢了同行;反之如果做的不好,就归咎于竞争太激烈,被别人给打败了。

  回到企业经营的本质,或者回到每个人存在这个世界的本质,我们要思考的问题是谁真正给了我们饭碗?

  人都有动物性,我们往往会忽略谁给我们饭碗,却特别在意谁抢了我们的饭碗。如果我有一碗饭在吃,这个时候就会特别紧张,会特别害怕有人来把这碗饭端走。但往往忽略了这碗饭是谁给的。

  不管是厂家还是经销商,我们的饭碗是用户给的。在整个经营过程中,和客户交流时,我会说的比较直白,“你们不是我的上帝,我的上帝是消费者,是用户。”正因为有千千万万的用户,他们喝了江小白的酒,才给了我们这碗饭。

  经销商也是给了我们饭碗的人,但不是最重要的。这个顺序应该是用户第一、客户第二、员工第三,这些人一起给了企业饭碗,而不是竞争对手。只要我们源源不断地创造出一碗碗饭,所谓的同行竞争、行业竞争其实就没那么激烈。

  有时候之所以觉得行业竞争激烈,是员工和经销商都反复强调政策,一看到别人在做什么就觉得竞争很激烈。这时就需要看清真相。我在管理江小白的过程中,从来没有把任何一个品牌、任何一个同行企业当成竞争对手。

  

 

  ● 让用户主导“品牌创造者大会”,陶石泉想让产品的改良听从消费者的意见

  对酒行业我一直有一个观点,这个行业之所以欣欣向荣,是因为存在多样性。

  白酒行业和啤酒不同,白酒行业在今天还是一个高度分散的市场,虽然头部越来越聚集,强者愈强,但这只是一个过程。全球烈酒市场也是多样性的存在,各种受欢迎的品牌、口味琳琅满目。

  现在中国经济的发展正在从不理性向理性过渡,在这个过程中,多样性特征会一直保持下去。

  所以不要过分强调竞争,尤其是经销商群体一定不要把精力用在同行竞争,而是投入到如何为客户创造价值。任何时候,不是利益第一,不是管理干部第一,而是客户第一。

  思考四:是开车的人,还是坐车的人?

  只有少数人在开车。从市场角度看,创造价值,创造增量,推动整个事情往前发展的是驾驶员。

  回到酒行业,在各个品牌、各大区域市场中,能够扮演开车角色的经销商,未来可期;但是如果坐车思维严重,比如今天这个品牌做得好,我就去搭个便车、拿个代理权,能赚到快钱的话公司还能再发展几年。有这种坐车坐船的心态,公司的发展必然受影响。

  这是一个辩证的观点,当我们能赚到快钱的时候,就容易沾沾自喜,很难再去思考理念、能力等问题,只盯着赚钱这个结果。这种情况会让公司错过更新理念、提升公司整体能力水平的机会。

  反过来,具备开车思维的经销商或者公司,可能起点不高,资源也不够好,但是通过长期努力提升公司整体能力水平,会发展得更好。

  很多成长起来的好企业,都是在艰苦的环境和资源不够充沛的情况下,逼着自己提升能力。这种公司的反脆弱能力会变强,创造饭碗的能力也比其他公司强。

  思考五:当运动员还是评论员?

  在酒行业里,经销商们常常批判和讨论,对发展、趋势和机会表达自己的观点。

  这种现象已经持续了很多年,但评判的声音过多了,只说不做。比如天天分析酱酒怎么好,酱酒当然好,但有多少人在酱酒上面积累了资源和能力?有多少人愿意当运动员下场干?这是值得思考的问题,尤其是作为实干家的经销商群体,应该把更多精力放在执行上,做行动上的巨人。

  包括现在的环境,疫情过后,每一个企业最大的挑战和最大的机会都在于如何转型升级。但我们又是理论大于实践,我自己也是如此。理论都清楚,就是还没有做出来,还没有做好。

  提这五个问题,希望对大家能够有所启发。

  每个公司要提升

  认知能力和执行能力

  最后谈一点,每个公司要思考和建立长期运营的能力。个人的一个体会是要经常问自己两个问题:第一是事情有没有想明白,有没有认知明白;第二是想明白的事情有没有做出来。

  我曾经给江小白打过分,江小白只有48分。

  别人就很奇怪,你们连60分都没有吗,只有48分?江小白关于战略,关于经营,关于理念,想清楚了80%,但是这80%里好多都做不出来,因为我们能力有限,管理水平有限,手中资源有限,所以只做出来了60%。60%×80%就是0.48,这是一个自我的评价。我自己认为48分不是个低分。

  人们通常在日常生活中做了很多计划,比如做一个年度计划,跑步多少公里,读几本书,减肥多少斤,公司业绩要做多少。回头再看,往往执行力特别低,会打很大折扣。

  疫情期间,我也在全公司推广了很多做法,其中一个就是要去想明白我们能做什么事情,要列出清单,按照清单去执行,想明白了就尽最大努力去落实它。

  这也是每一个商家要去提升的认知能力和执行能力。但是在认知方面,面临巨大的变化,没有谁认知得特别明白清楚,大家都是在迷雾中前行。

  

 

  ● 首席品牌官拜访江小白总部时,随手拍的“小白精神”

  我经营了江小白九年,很多时候都没有想得特别远,因为能力没那么强。我们秉承的一个理念是:要做一个拥有开拓精神、创业精神、小白精神的企业。想到什么事情是力所能及的,就快速把它做出来,尽量在执行上少打折扣。

  到现在,企业拥有了不大不小的规模,但是离行业的很多优秀企业还有很大差距。从运营能力、组织能力到制定战略的能力,还是有很大不足。

  但是我觉得都没有问题,做企业本身就是在迷雾中前行。你想明白了,或者看得不是特别明白的前提下,还是得要坚定地去执行推动。所以在我看来,这次疫情给了很多企业一个提升反脆弱能力的机会。

  总体来讲,今天中国经济、中国酒业里绝大部分的企业、厂家、经销商,比较脆弱。可能我们得从理念方面着手,从认知方面着手,从看待未来的趋势方面着手,从如何提升能力方面着手。

  如果疫情过去,如果2020年过去,或者说未来三五年过去,我们再回头来看,在克服困难的前提下,企业有了进一步的发展,就是疫情对我们最大的一个启示和意义。

  江小白其实是

  磕磕绊绊的探索者

  一些酒业同行朋友给了我们一个评价,说我们是一个探索者,说我们给行业带来了一些启示。

  启示,谈不上有什么多深刻的启示,每个企业都有不同的经营情况。我自我总结我们是“磕磕绊绊的探索者”,我可能胆子比较大,更愿意去做一些不一样的事情。

  整个中国的商业环境,或者说我们的思维习惯里面,是偏集体主义的,我们从小接受的教育是大家要立正看齐,要站成一条直线。所以,整个中国的商业环境下面、社会环境下面,创新意识不太够。

  江小白愿意去做一些尝试和探索。我们做了很多尝试、探索,有的时候也发展得不好,有一部分做出来了,另一部分没做出来的东西,可能也没被人看见。

  面向未来,面向下一个年代,还是充满了机会,经销商朋友们也可以去关注一下。

  第一,消费习惯会发生一些比较大的改变。江小白本来是一个面向年轻人的品牌,但今天,我们也面临着更多的年轻人产品的分流趋势。

  最近这几年,很多新的酒种,比如说威士忌 、预调酒和其他的进口产品,都在分流中国白酒的年轻用户。这个挑战不只是江小白的,而是未来全行业的挑战。

  我们为什么要去做年轻化?很多人不是很理解,说江小白做了这么多年轻化,过几年年轻消费者成长了,可能不喝江小白了。我觉得我们作为酒行业的一员,只要我那一小块、那一小部分就可以了,我们更希望整个行业欣欣向荣。

  所以我觉得有必要关注一下多酒种,特别是一些增长比较快的酒种。未来十年洋酒会有一个比较大的发展,在北上广深等经济特别发达的地方,有一部分原来白酒团购做得比较好的,整个高端产品运营能力比较强的,可以考虑在洋酒市场做一些尝试。

  中国白酒要发展得好,也在于包容开放,也要走向国际市场。国际品牌走进中国市场,也是帮助我们变得更开放、更多样性、更成熟,我们也可以从他们身上过学到很多品牌运营和渠道运营的方法,这是经销商朋友很大的一个机会。

  第二,数字化的机会。厂商的数字化仓配、仓库管理、物流配送是不是在线,终端管理是不是在线,物流是不是在线,所有日常经营的业务能不能在线化,这个是下一步的巨大机会。一些意识比较强的客户可能会走在前面。

  

 

  服务的本质

  是利他之心

  我看到现场有朋友提问,“您在直播中提到我们的饭碗是消费者给的,请分享一下江小白是如何做服务的,让很多70后、80后都成为了江小白的忠实粉丝。”

  确实,我们发现不只是年轻人成为了我们的消费者,有许多70后人群也是我们的消费者。小白整个产品的单价不算特别高,它是一个平价产品,所以我们是一个普遍分销的逻辑。

  在服务客户这一块,我们没有能力做得更细,细到去服务每一个客户,因为产品单价不足以支撑。

  我们不能像手机、汽车、高端品牌等单价比较高的品类一样去做一对一的客户服务。但服务客户本质上来讲是用心,要设身处地去为用户思考。比如,我们有一些用户互动的活动,像约酒大会、同城约酒,以及与用户互动的线上传播,我们首先要有一个利他之心,要站在用户的角度去考虑,要拥有重视用户的同理心。

  

 

  面向新年代

  推出新酒饮计划

  也有行业朋友问,江小白后疫情时代会有怎样的营销方案?有什么战略目标和路径?

  我个人觉得,疫情结束后,第一步要特别重视和帮助客户去解决经营当中的一些困难。

  这段时间,客户的货物消化不是很好,资金压力也比较大,最重要的是悲观焦虑的情绪特别严重。我们会特别关注整个市场的“复原力”,一个企业只要能够克服困难,复原力比较强,整个体系的组织能力、反脆弱能力就会比较强。

  就战略来讲,面向一个新的年代,我们制定了一个“新酒饮计划”。所谓“新”,体现新的饮酒文化、新的消费习惯、新的消费人群,以及在产品端的创新。

  举个例子,去年我们推出了水果味的高粱酒,一年销量过百万箱。

  其实这种产品在国外非常普遍,不管是朗姆酒、威士忌还是伏特加、韩国烧酒,除了原味产品,它们都会推出一些水果味的风味型产品,这种产品尤其受到年轻用户的喜欢。所以这是未来的增量部分,去满足消费者对于新的味道、新的口感的需求。

  

 

  ● 果味高粱酒的推出,是要满足消费者对新的味道和口感的需求

  另外,我们也希望从运营型公司往资产型公司转变,我们会更重视生产的资产、基酒原酒的储备资产、整个品牌的资产,也会尝试性地去开发第二品牌、第三品牌。当然我们不能冒进,要用更长久的时间周期,有耐心地打造产品。我们也希望从一个单一产品、单一品牌的企业走向多产品、多品牌的一个运营平台。

  最后,祝愿全行业的企业,祝愿商家朋友们,都能够从脆弱中走出来,能够拥有反脆弱的能力。我祈祷疫情快一点过去,大家都能正常经营。祈祷大家都平平安安。疫情过去以后,也热烈欢迎社会各界来到重庆,来到江小白看一看。谢谢大家!

  本文根据速记整理而成,未经本人审核。

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